Las empresas familiares son la base de la economía estadounidense y, para muchas personas, el sueño americano consiste en que una familia establezca y haga crecer una compañía que pueda dejarles a sus hijos y nietos. Lamentablemente, transferir un negocio a la siguiente generación no es tan fácil como podría parecer. De hecho, solo alrededor del 40% de las empresas familiares pasan con éxito a la siguiente generación, y solo el 13% llega a la tercera.
En la Parte 1 de este artículo veremos cuatro de los problemas más comunes que enfrentan las empresas familiares y describiremos brevemente cómo evitarlos. La Parte 2 será un análisis más completo de cómo prepararse para el éxito mediante un plan de negocios que pueda atajar algunos de estos problemas antes de que comiencen.
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1. Ceder el control
Para la generación fundadora, ceder el control del negocio a cualquier otra persona, incluso a sus propios hijos, puede ser un desafío muy difícil por muchas razones. Iniciar un negocio requiere una inversión no solo de tiempo y dinero, sino también de pasión y compromiso. El vínculo entre el fundador y el negocio puede volverse tan fuerte con el paso de los años que los dueños se identifican con la compañía, y desprenderse de ella es, literalmente, desprenderse de una parte de sí mismos. También pueden temer que los nuevos dueños no la administren tan bien como ellos lo hicieron y que todo aquello por lo que trabajaron se destruya. Las estadísticas muestran que esta es una preocupación muy legítima.
Solución: Establezca un cronograma por fases para una transición ordenada, con etapas durante las cuales el poder y la autoridad se transfieran gradualmente. Durante este tiempo, la generación mayor tendrá la oportunidad de transmitir sus conocimientos y experiencia, y la generación más joven deberá asegurarse de escuchar con atención y mostrar el respeto que sus mayores merecen. Este proceso de formación debería ayudar a tranquilizar a los fundadores de que la compañía puede tener éxito después de su partida, porque las valiosas lecciones aprendidas de sus experiencias permanecerán en el negocio como conocimiento compartido.
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2. Manejar las disputas
En la mayoría de los casos, los fundadores entregarán el negocio a más de una persona: dos o más de sus hijos u otros familiares cercanos. Cada uno de estos individuos puede tener sus propias ideas sobre cómo debería operarse el negocio o cómo debería ser su futuro. Las disputas son comunes incluso entre hermanos que han trabajado juntos de cerca durante varios años, porque quizás por fin tienen la oportunidad de hacer las cosas "a su manera" en lugar de seguir las órdenes de sus padres. Los fundadores pueden querer dividir el negocio en partes iguales para no mostrar favoritismo, pero esto puede llevar a situaciones de estancamiento si no existe un mecanismo para desempatar una votación.
Solución: Los acuerdos de gobierno de la compañía deben establecer claramente qué hacer en caso de una disputa. Una solución sería exigir que las partes en conflicto se sometan a un arbitraje vinculante ante un tercero imparcial. Otra técnica podría ser recurrir a los fundadores para que actúen como mediadores o desempaten las votaciones, ya que todos estarían de acuerdo en que ellos velan por el mejor interés de la firma.
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3. Ver las cosas de manera diferente
Un problema común de las empresas familiares es que las generaciones no coinciden en cómo emplear su tiempo y su dinero. Es posible que los fundadores hayan tenido que hacer sacrificios para poner en marcha su negocio, escatimando y ahorrando para asegurarse de que la compañía tuviera lo necesario para seguir adelante. Probablemente trabajaron largas horas por muy poca compensación e hicieron del negocio el punto central de sus vidas. En contraste, la generación más joven puede tener una actitud mucho más relajada hacia la compañía, dando por sentado que siempre estará ahí. No le ven el valor a pasar todo su tiempo en el negocio y quieren ser bien compensados por el trabajo que realizan allí.
Solución: No hay sustituto para el empuje y la pasión que un emprendedor aporta al fundar un negocio, y sería poco realista esperar que la generación más joven haga sacrificios al mismo nivel que sus padres. Sin embargo, antes de entregar las riendas, los fundadores deben asegurarse de que sus hijos estén dispuestos y sean capaces de administrar los activos de la compañía de manera responsable, y también de trabajar lo suficientemente duro para mantener el éxito de la compañía. De lo contrario, puede ser mejor contratar a un equipo directivo con experiencia para que administre el negocio, o vender la compañía y dejar que los hijos usen su parte de las ganancias para iniciar algo propio que los apasione.
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4. Preparados, apunten, fuego
La mayoría de los expertos en empresas familiares señalan que la razón principal por la que las familias no logran pasar su negocio a las generaciones futuras es la falta de planificación. Los emprendedores nunca celebrarían un acuerdo con otra compañía sin una investigación exhaustiva, asesoría legal y contratos firmados. Sin embargo, cuando se trata de su familia, es posible que no sigan esas mismas políticas. Pueden asumir que, como todas las partes tienen buenas intenciones, no necesitan aplicar la misma diligencia debida que en otras situaciones. Como resultado, pueden terminar entregando la compañía a un equipo directivo que no ha sido capacitado adecuadamente, que no tiene una visión clara ni un plan de largo alcance, y que no cuenta con mecanismos para resolver desacuerdos. Una receta segura para los problemas.
Solución: Cualquier familia que sea dueña de un negocio, por pequeño que sea, necesita establecer un plan de sucesión lo antes posible, con la asesoría de su abogado, su contador, su banquero y otros profesionales. El plan debe detallar cómo se dividirán los activos, cómo se administrará la compañía, cómo se resolverán las disputas y qué papel (si alguno) seguirán desempeñando los fundadores.
En la siguiente sección de este artículo encontrará consejos sobre cómo establecer un plan de sucesión que le ayude a planificar el futuro de su compañía.