Los fundadores pueden pasar décadas construyendo una compañía y aun así descubrir, mucho después, que los términos que rigen el control quedaron definidos mucho antes de que comenzara cualquier pelea en la sala de juntas. Y Chip Wilson se ha convertido en un ejemplo vívido de esa tensión. Fundó Lululemon en 1998 y la convirtió en una de las marcas de ropa deportiva más reconocidas del planeta; sin embargo, recientemente tuvo que librar una batalla de poderes (proxy battle) de varios meses solo para ganar dos asientos en la junta directiva de la compañía que él creó.
El acuerdo le otorgó a Wilson dos asientos en la junta a cambio de su compromiso de abstenerse de criticar públicamente a la compañía durante aproximadamente 18 meses.
Para los especialistas en formación de negocios y gobernanza, incluido InCorp, disputas como esta vuelven a poner la atención en los documentos iniciales que los fundadores suelen firmar pensando en el crecimiento, porque esos papeles a menudo definen la autoridad antes de que los inversionistas y directores reconfiguren el equilibrio de poder.
El caso Lululemon ofrece a los fundadores una mirada pública poco común a cómo esas decisiones tempranas acompañan a una compañía incluso después de que el nombre del fundador se convierte en parte de su identidad.
"Muchos fundadores asumen que la propiedad se traduce automáticamente en control, pero son dos cosas muy diferentes", dijo Clay Plowman, Executive Vice President de InCorp Services Inc. "Los documentos creados durante la formación del negocio a menudo determinan quién tendrá en última instancia la autoridad para tomar decisiones años después. Para cuando surge una disputa, el resultado suele estar determinado más por las estructuras de gobernanza que por los porcentajes de propiedad".
La propiedad no equivale al control
La pelea de Chip Wilson con Lululemon nunca fue realmente sobre si a él le importaba la compañía. Pocos fundadores permanecen tan públicamente comprometidos con un negocio después de dejar el liderazgo, y pocos aún poseen una participación tan grande como la suya. Sin embargo, la propiedad y la autoridad no son lo mismo, y es exactamente por eso que la disputa se volvió tan pública en primer lugar.
Wilson posee aproximadamente el 8.7% de las acciones en circulación de la compañía, lo que lo convierte en su mayor accionista individual, y para la mayoría de las personas eso suena a mucho poder. Sin embargo, esa participación por sí sola no le dio suficiente poder de voto para reconfigurar la junta directiva o redirigir la marca sin una pelea.
La junta directiva de Lululemon calificó sus puntos de vista de "anticuados" y presionó a los accionistas para que votaran en contra de sus candidatos, y como Wilson no controlaba suficientes votos para imponerse, no tenía forma de forzar los cambios por sí solo.
Las acciones le dan a un fundador una participación financiera y una voz en las asambleas anuales, pero las juntas directivas tienen la autoridad para contratar ejecutivos y fijar el rumbo de una compañía. Y como los asientos en la junta se deciden por votos, esos votos a menudo se rigen por reglas que la mayoría de los fundadores nunca piensa en negociar.
"Una de las ideas erróneas más comunes que vemos es que los fundadores se enfocan intensamente en la propiedad del capital mientras prestan menos atención a los derechos de gobernanza", dijo Clay Plowman, Executive Vice President de InCorp Services Inc. "Las estructuras de votación, los derechos de nombramiento de directores y los acuerdos de accionistas pueden tener tanto impacto en el control futuro como el porcentaje de propiedad en sí".
Las decisiones que sobreviven al fundador
Una compañía nueva suele estar rodeada de trámites antes de tener mucho más en marcha, y la mayoría de esos documentos se firman con mucha más atención en construir el negocio que en el control futuro. Pero esos documentos iniciales están haciendo algo que los fundadores a menudo no comprenden del todo hasta mucho después.
Los estatutos establecen las reglas básicas sobre cómo una compañía maneja la elección de directores, mientras que los acuerdos de accionistas fijan los términos de lo que sucede cuando un socio quiere salir y quién tiene la primera oportunidad de comprar su participación.
Los derechos de nominación a la junta extienden esa influencia aún más, otorgando a personas específicas un asiento garantizado en la mesa de decisiones sin importar cómo cambie la propiedad con el tiempo. Columbia Law School ha señalado que los acuerdos de accionistas a menudo se utilizan para pactar contractualmente la composición de la junta directiva, dando a ciertos inversionistas derechos que van más allá de la propiedad por sí sola.
Cada uno de estos documentos se redactó en un momento en que todos trabajaban hacia la misma meta, y cada uno rige a la compañía cuando los intereses ya no están alineados. La reciente pelea de Wilson sugiere que él no tenía un camino automático de regreso a la junta directiva de Lululemon, ya que tuvo que emprender una campaña de poderes y llegar a un acuerdo para asegurar su representación.
Para cuando llegó el conflicto, las reglas ya estaban fijadas, y una pelea pública se convirtió en su única vía realista para recuperar influencia.
"Los documentos de formación a menudo se firman durante períodos de optimismo, cuando todos asumen que los intereses permanecerán alineados", explicó Plowman. "La realidad es que los negocios evolucionan, la propiedad cambia y las prioridades se desplazan. Una sólida planificación de gobernanza ayuda a garantizar que esas transiciones futuras no se conviertan en conflictos costosos".
Por qué los fundadores tecnológicos suelen conservar más control que los fundadores del sector minorista
No todos los fundadores terminan donde terminó Wilson, y la razón no siempre está ligada al éxito que alcanzó el negocio. Mark Zuckerberg posee aproximadamente el 13% de la propiedad económica de Meta, mucho menos de lo que la mayoría asociaría con el control. Pero las acciones que él posee no son acciones ordinarias.
Cada una otorga 10 votos, mientras que las acciones vendidas a la mayoría de los inversionistas públicos otorgan uno. Esos derechos de voto le dan aproximadamente el 61% del poder de voto de Meta, haciendo casi imposible que los accionistas externos lo destituyan contra su voluntad.
Alphabet sigue un modelo similar: sus acciones en manos de los fundadores otorgan 10 votos por acción, mientras que las acciones públicas ordinarias otorgan uno. Snap fue más lejos en su oferta pública inicial, vendiendo acciones públicas que no otorgaban ningún derecho de voto. Esas compañías incorporaron el control de los fundadores directamente en sus estructuras accionarias antes de que llegaran los inversionistas públicos.
Sin embargo, la posición de Wilson en Lululemon era diferente. Su participación del 8.7% tenía derechos de voto estándar, iguales a los de cualquier otro accionista, dejándolo sin el poder de voto incorporado para reconfigurar la junta por su cuenta. Y una vez que la disputa llegó a la escena pública, la estructura de votación ya había definido la pelea.
La mayoría de las disputas entre fundadores nunca llega a los titulares
La mayoría de las compañías nunca enfrenta una batalla de poderes, y la mayoría de los fundadores nunca termina peleando públicamente con su propia junta directiva. Pero casi todo negocio llega en algún momento a un punto de conflicto interno, y cuando eso sucede, el resultado depende casi por completo de lo que se dejó por escrito años antes.
Las sociedades entre cofundadores se rompen con más frecuencia de lo que las publicaciones de negocios suelen cubrir, y resolver quién se queda con qué y a qué precio se complica rápidamente sin un acuerdo escrito que ancle el proceso.
Los inversionistas externos que entraron temprano a menudo desarrollan ideas muy diferentes sobre el rumbo de una compañía una vez que el crecimiento se desacelera o las prioridades divergen. Y las familias que heredan juntas un negocio rara vez se ponen de acuerdo sobre quién debe dirigirlo o cómo deben moverse las ganancias.
"La mayoría de las disputas de gobernanza nunca atrae la atención pública, pero ocurren todos los días en compañías privadas", dijo Clay Plowman, Executive Vice President de InCorp Services Inc. "Ya sea un desacuerdo entre socios, un negocio familiar navegando la sucesión, o inversionistas y fundadores con prioridades distintas, el desafío de fondo suele ser el mismo: las expectativas no quedaron claramente documentadas desde el principio".
Incluso un socio minoritario que encuentra un comprador externo para su participación crea un tipo de problema completamente distinto cuando los documentos fundacionales no dan a los propietarios restantes voz sobre quién termina siendo dueño de ese capital.
Bloomberg Law ha señalado que disputas como estas tienden a escalar cuando los documentos fundacionales no especifican los porcentajes de propiedad ni cómo deben resolverse los desacuerdos.
Lululemon llegó a los titulares porque es una compañía pública, pero la misma presión aparece dondequiera que la propiedad y el control comienzan a separarse. Y la mayoría de los fundadores presta muy poca atención a estos documentos después del día en que los firman, lo que hace que muchas disputas resulten mucho más complicadas cuando un desacuerdo obliga a todos a volver a la letra pequeña.
"El mejor momento para abordar las preguntas sobre el control es antes de que se conviertan en problemas", dijo Plowman. "Los fundadores deberían revisar periódicamente sus documentos de gobernanza a medida que el negocio crece, levanta capital, suma socios o se expande a nuevos mercados. Las decisiones tomadas al inicio del ciclo de vida de una compañía a menudo tienen consecuencias que van mucho más allá de la etapa de formación".
El futuro del control corporativo
Todo fundador firma sus documentos de formación un día en que todo parece posible y la sociedad se siente sólida. Esos mismos documentos rigen a la compañía el día en que nada de eso sigue siendo cierto.
Los fundadores dedican una energía enorme a construir sus productos y a contratar a las personas que los ayudarán a crecer, y los trámites iniciales rara vez son la prioridad. Pero el acuerdo operativo o los estatutos corporativos que un fundador firma deciden qué sucede cuando un cofundador quiere salir, y el acuerdo de accionistas decide si un inversionista externo tiene voz sobre decisiones que el fundador nunca pensó compartir. Y esas respuestas ya quedan fijadas, años antes de que a alguien se le ocurra preguntar.
Para cuando llega un conflicto, la mayoría de los fundadores hace tiempo que olvidó las páginas que firmó al principio, y la formación es el raro momento en que los fundadores aún tienen la mayor influencia sobre lo que esos términos eventualmente decidirán.
Aviso legal: Este contenido está destinado únicamente a fines educativos e informativos generales y no constituye asesoría legal, fiscal ni contable. Se hace todo lo posible por mantener la información actualizada y precisa; sin embargo, las leyes, las regulaciones y las directrices pueden cambiar, y no se ofrece ninguna representación ni garantía de que el contenido sea completo, esté actualizado o sea adecuado para una situación particular. No debe basarse en este material como sustituto de la asesoría de un profesional calificado que pueda considerar sus hechos y objetivos específicos antes de tomar decisiones o actuar.